周亚平看惯了内地国营企业那种大工厂、大厂房、大车间的格局，看惯了整个工厂就是一个小社会，有食堂、商场、医院、招待所及各种文体设施，哪里见过“登高”这种只有三层楼房，只有几个车间和几间办公室的裸企业？所以，刚接触时觉得规模太小，不足为奇，但真正深入其中后，却深感震撼。
别看规模不大，“登高”的生产效率却相当高，产量和产值完全不亚于内地占地面积几十亩，厂房、车间一大片的企业。周亚平观察到，两层楼的生产场地共设6条流水线，每条流水线一个班可装配电话机座机近千台，可装配电话机面包机——即按键和听筒集中在一个手柄上的电话机一千多台。每天两班倒，一天就可生产1万多台电话机。
邓老板把他办企业的成功归功于他的“排线原则”。他曾向周亚平介绍，自己在台湾的电话机企业，创造过一个月生产电话机120万台的最高记录。之所以企业高效运营，就是全公司认真贯彻了他创导的“排线原则”。
邓老板有向员工训话的习惯，每次向管理人员训话时，都要反复强调他的“排线原则”。虽然邓老板多次讲“排线原则”，但究竟什么是“排线原则”，具体有哪些内容，哪些细节，他并没有详细介绍过，因此，跟随他多年的下属，始终懵懵懂懂，对“排线原则”说不出个所以然。
倒是周亚平，毕竟在企业待了多年，凭自己的经验以及对“登高”厂的细心观察和用心琢磨，逐渐摸出了一点门道。
周亚平体会到，所谓的 “排线原则”，是邓老板在流水线生产管理中积累的一些有效方法。周亚平把它归结为以下几种：工位优化拆解法，动作归并快捷法，工装合理放置法，工人末位淘汰法。
“工位优化拆解法”，即把组装电话机所有步骤拆分成流水线的每一个工位操作，太粗的拆分和太细的拆分也即太少的工位与太多的工位都不合适。排除操作者本身快慢差异因素，必须保证每一个工位操作的时间基本一致，只有最适当的工位排布，才有可能获得最高效率。
“动作归并快捷法”，研究工位上工人的每个操作动作，摈弃多余动作，保留合理动作，是“排线原则”的核心。在这个阶段，有专人用秒表计算工人每一个动作的时间，然后确定科学的动作路线和频次。
“工装合理放置法”，装配工具、量具及其它工艺装置的摆设是否恰当，是否让使用者最方便、最顺手，对生产线的生产效率至关重要，是一点都不能马虎的。
最后一点，也是最重要的一点，就是“工人末位淘汰法”。其实，这一点才是“排线原则”的关键。这个方法，就是每月、每周甚至每天严格考核各个工位工人的工作效率，对于那些在流水线上始终跟不上节奏，待装配产品积压超过限额的工人，排定名次后，把最后一名予以淘汰——除名处理。当时，进工厂的名额还是比较紧俏的，真要被工厂除名，也是够难受的。
这使周亚平不得不佩服邓老板的这一套管理方法，太绝了。虽然按照国营企业的观念，像“工人末位淘汰法”这种方法，是不人道的，绝对不可取，但其余三种，确实是非常科学、合理的，对于提高生产效率是行之有效的好办法。
“登高电子有限公司”的管理，名义上是由内地人自己管理自己，领导层里设置一个副总经理，一个厂长，三个协理。副总经理叫邱宇灿，也是与邓老板合作的国家某部派来的干部；厂长是周亚平；还有三个协理，分别是主管技术的赖炅明，主管生产的田淼淼，主管采购后勤的申千年。认真分析，这些职务的设置不伦不类，副总经理和厂长及协理之间的关系也不明不白。当然，大家心里都清楚，这些官衔都是虚的，真正掌管企业大权的，就是邓老板和他的小舅子。邓老板貌似啥都不管，其实啥都要管，他的小舅子则把公司财务紧紧抓在手上，每一笔支出都要反复审查。
由于周亚平比其他四位高管来得都晚，因此，在“登高”厂一时没有分管的具体工作，虽然邓老板声称要周亚平协助他抓全面工作，但周亚平知道这只是一句套话，工厂每项工作都有专人负责，而每个部门的负责人又只对邓老板负责，让你协助抓全面，只是说说而已。
没有具体工作，总要做点事呀。周亚平是闲不住的人，他观察到，工厂每天繁忙地运转，完全依靠的是人治，由领导者凭自己的经验进行管理和奖罚。因而，在处理同一件事情时，不同的上级有不同的尺度，真是一人一法。这些，给管理工作带来混乱和许多麻烦。周亚平认识到，“登高”厂企业管理的基础工作十分薄弱，企业成立至今，没有正规建立过一项规章制度，连必要的各种原始记录、统计报表也都缺乏。
周亚平决定，他就从这里着手，重点抓企业管理的基础工作，争取做好做扎实。
这些工作要是放到现在，是非常简单的一件事，只要把需要的各种规章制度名称输入电脑，马上可以
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